林赛Intrieri|2019年12月10日
“两者之间有很大的区别n公共部门和私营部门。“
T.他是我们的东西一直在听我们市政的客户。虽然这是真的-行动和时间表变化，组织结构S.和报告线are不同-有一些重叠。业务和市政当局需要一个计划，一个愿景佛他们的期货和战略到达那里。
第一步:设想未来
你希望你的市政当局是什么样的?你希望你的学区如何运作?当人们想到你的市政府时，你会想到什么?这些问题虽然宽泛，但很有价值。在公共部门，领导人往往会被日常问题所困扰，比如保持市政当局的运转和降低税收。但是这个组织的发展方向是什么呢?5年或10年后会是什么样子?考虑这些“大蓝图”问题是让领导思维脱离日常职责，并指导市政当局走向未来的第一步。这是为了打破众所周知的围墙，把你的市政当局和其他人区别开来。
第二步:确定任务
接下来记录关于您的自治市如何运作的干净和简明的陈述;如果举措不燃料或遵循任务，他们应该被重新考虑。该特派团应纳入市政当局的各个方面，包括学校系统，这就是为什么它应该共同制作 - 市政府的所有领域的思想会议。任务应该是直接的，应该避免夸张（像“最好的词语”和“第一”） - 它不是关于乌托邦的，而是关于在简短的陈述中设置音调和方向。定义任务后，必须记录和分发。所有活跃的市政会员（如雇员，理事机构和理事会成员，领导力）都应该能够背诵使命陈述并购买。这是你的新咒语。
第3步：执行差距分析
这才是真正的工作开始的地方。回想一下你对未来的设想，并考虑它与你现在的市政当局或学区有何不同。将组织转变为这种理想的主要障碍或障碍是什么?在这个阶段，您需要记录一切——好的、坏的和丑陋的。建立真正的操作基线是绘制未来自定义路线图的唯一方法。仔细观察管理市政当局的程序，注意哪些地方可能需要大量纸张、手工或劳动。确定你拥有的工具和系统，考虑你需要的工具和系统，并记住你的公民在哪些领域寻求更大的透明度和信息。对于这一步，您需要探索您的所有市政部门，并记录您现在是谁和您想成为谁之间的差距分析。
第四步:记录你的计划和项目
使用您在步骤3中执行的差距分析，现在您需要定义将向您的市政市的可操作项前进。为避免被淹没，重要的是将所有这些行动项目分解成可管理的“到DOS”，并相应地进行编程;这些由全举行的所有举措或项目组成，帮助实现目标未来状态。例如，一个程序可能是“振兴市中心”。该计划的项目可能正在推出假日节日或建筑人行道和途径。另一个例子，也许“实施公民自助服务”是您拥有的目标。该领域的一个项目可能是市政网站的改造或实施规划和分区许可的在线申请方法。这些单个项目有开始和结束日期，关键任务和成功措施。最重要的是，这些项目中的每一个都需要所有者帮助维持问责制，使市政当局向前发展并保持战略计划。
向前一步…。
你的市政当地在哪里？您是否有战略方向或者是刚刚过度的日子和几年？有一个战略计划不再是“很高兴” - 这是让您的市政府间隔的关键，梦想未来的区别，使其发生。许多城市和城镇开始重新考虑他们的业务，并挑战他们的日常运营。不要让受害者陷入陷阱，“我们一直这样做。”记录计划成为您未来的指南，帮助您的举措目的并提供实现愿景的手段。它使得更容易对与愿景保持一致的事情，这导致更有意义和有针对性地使用纳税人。没有计划，您的市政当局成为一辆刚刚驾驶的车辆，在视线上没有明确的目的地，燃气和伐木里程。如果您的目标目的地为您提供明确的路线图，您的城市或城镇可能在5到10年内的位置。
