您的员工应该接受精益原则和精益思维培训，并鼓励每天练习它们。在这里学习细节......
“如果它没有破产，不要修理它。”
“让我们休息一下。”
“我们太忙了，没有时间去修修补补，没有时间做任何不同的事情。”
“我们喜欢事情的方式。”
“我们最后一次尝试改变它是一个完全灾难的事情。”
“但我们总是这样做的。”
这些声音熟悉吗？他们做了很多机会。这些是一种让我们从真正审查我们对改善的事情方面的情绪。这是精益思想进来的地方。
精益思维帮助我们克服了这些障碍，它从客户的角度出发，从公民接近我们的时刻到他们得到他们需要的时刻来观察我们的过程。
精益思想源于w·爱德华兹·戴明(W. Edwards Deming)的持续过程改进理论，戴明对日本丰田制造公司的影响尤其大。戴明建议经常采取小的改进措施，而不是大跃进，以帮助员工摆脱对失败的恐惧。丰田前总裁大野太一(Taiichi Ohno)表示:“丰田的风格不是通过努力工作来创造结果。它是一个说人们的创造力是无限的系统。人们去丰田不是为了‘工作’，而是去‘思考’。”
让我们想想我们该做什么，怎么做。让我们来看看我们的流程以及从“客户”向我们提出要求到他们得到某样东西之间的信息路径。目前在我们的生产过程中有多少浪费?在丰田，他们将废物定义为任何不能为最终产品增加价值的东西，然后确定了几种废物来源。他们的重点是制造业，但在任何努力中都可以找到无附加值的活动。
精益思维不仅仅是在我们的过程中寻找和消除浪费——但这是一个很好的开始。
下一步是远远超出生根流程中的废物，并深入研究精益思维的基础原则。它基于领导地位的支持基础，目的是提供内部和外部的客户价值，领导层支持的支柱是尊重人，流动，创新和无情的改进。
一个好的起点是评估一种文化对改变的准备和意愿。然后对员工进行精益原则和精益思维的培训，并鼓励他们每天实践。管理人员可以通过每天与他们的直接报告一起实践精益思维来引领这条道路。员工应参与识别和映射价值流，识别任何约束，无论多么小，并针对约束的根本原因制定应对措施。关键是尝试解决问题，并衡量改变的结果。如果更改成功，就可以采用它，然后对另一个价值流或下一个约束或威胁重复该过程。