今天，制造商面临不断的挑战，提供有竞争力的产品，以不断变化和动态的市场。除了在工厂的四面墙壁内生产高质量产品的日常挑战外，还有许多外部因素在全球市场影响客户的认知和产品需求模式。我们不断地应对所有这些挑战，既有内部的，也有外部的市场力量在起作用，但我们真的在努力变得更具竞争力方面取得了进展吗?为了使我们的组织在未来的发展中处于有利地位，我们可以影响和修正的最直接的事情是什么?我们是否已经失去了对提高制造业生产率的关注，因为它经常与“降低成本”这个肮脏卑鄙的术语联系在一起?我们是否因为希望避免使用这个术语而最小化或妥协了我们的整体改进努力?为什么会有这种困惑呢?
我花了三十多年与制造公司合作，努力改善其运营和系统。通常，我的介绍组织侧重于特定的项目需要，其中我的技能被要求重新定义或重新设计，该过程或系统破坏或对公司的生产力或未来增长前景进行了负面影响。在这些项目的许多项目中，高级管理层已确认需要找到一个“游戏更换者”，这将大大转化，因为他们寻求使自己更具竞争力或更具吸引力的客户和前景。遗憾的是，许多善意的这些业务转型举措是员工迅速重新分类为“成本减少”举措，并迅速承担与该术语相关的负面感知。正如你能想象的那样，一旦可怕的“成本减少”标签与任何重大变更倡议或转型项目相关联，谣言飞行，思绪开始徘徊，怀疑蓬勃发展和良好的意图失去蒸汽。
为什么会有这种困惑呢?降低成本的计划本身是邪恶的吗?坏的计划几乎总是产生负面的后果，还是可以正面看待?是否有一些组织采取了重大的成本削减措施，并在今天蓬勃发展，挽救了他们自己或成千上万的工人的工作?在一个组织中，降低成本是否能够打开新的市场，促进增长和扩张，或者重振自满的员工队伍?降低成本的计划真的能带来更光明的未来吗?我们都需要思考这些问题，并决定“成本削减”是否值得这样负面的含义?进一步审查后，我的猜测是答案是......没有！
许多制造公司今天面临着无情的斗争，以减少他们的成本，以便对客户变得更具吸引力。在许多情况下，持续的压力将以连续的成本降低的成本提供相同的产品或增强版本。您是否曾经是供应商/供应商计划的收件人，其在合同年度内部有五个成本降低的费用？作为对这些类型的程序的响应，管理通常是争先恐后地争夺相应的“成本减少”项目，以寻找一些抵消生产率的提升，以帮助组织保持其余的利润。具有讽刺意味的是，在这种情况下，发起的“成本减少”倡议，以抵消供应商/供应商计划的额外成本压力往往是挫败供应商/供应商潜在险恶的计划的积极步骤。您是否曾在这些类型的谈话中参与过参与者？
我将给您留下一个简短的清单，其中包含一些有助于提高生产效率的提示，您可以将这些提示作为业务转换工作或“降低成本”活动的一部分。
请随时携带您的成本减少项目，以提高您组织的整体竞争力。不要惭愧，你的成本减少项目可能是一个更光明的未来，新市场，未来增长和盈利能力的关键！