Corey Veneziano|2017年9月13日
继承规划是创造和实施计划，以取代组织的关键成员，因为预期的情况，例如退休或不可预见的辞职，死亡或残疾。一次，继承计划是最糟糕的情况，以限制执行级别职位的延长空缺。随着婴儿婴儿潮一代人口的衰老，估计有40％的美国劳动力预计将被预测到2020年的退休，继承计划实践发生了变化。本文的目的是识别和详细阐述最佳实践组织应考虑实施继承计划。
评估关键职位
由于公司的首席执行官或公司的创始人和总裁即将退休，你的公司可能面临继任的局面。你知道有些事情需要做，但是要问“我先要做什么?”“最佳继任计划实践认为，一个公司有限的资源不需要被用来为每个职位制定继任计划。因此，真正的问题是，哪些职位应该有继任计划?
这个问题的答案对每个组织都是独一无二的，因此中间市场和跨国公司之间会有所不同。控制器？会计部门经理？总统？这一步涉及对组织进行战略，高级别的观点来评估重要的角色。提问一步规划团队应考虑在这种最佳实践下包括：
- 哪些职位对业务至关重要?
- 在职位中需要什么行为能力？
- 需要哪些技能，教育，先前的经验？
- 公司对未来的新职位有何规划?
内部VS外部后继困境
现在，组织领导人已经确定了需要继任计划的关键职位，他们应该考虑内部和外部继任候选人的利弊。近年来，CEO职位空缺由外部候选人填补的速度远高于以往。2016年的一项调查发现，在过去四年里，有继任计划的大型上市公司雇佣的ceo中，有22%来自外部——这一比例几乎是2004年至2007年的两倍。
外部接班人可能比内部候选人拥有更好的经验、技能和业绩记录。然而，招聘外部候选人增加了聘用魅力型领导者的风险，这些领导者并不具备该职位所需的经验和能力。此外，中端市场和少数人持股公司的预算可能无法吸收提供全面服务的高管猎头的平均成本5万至30万美元。
雇用内部候选人提供了更熟悉本组织的文化，历史和人民价值的人，这是一个密切关注的公司将特别有价值。内部候选人还提供内部绩效评估，提供有记录的优势和劣势。相反，聘请内部候选人可能会阻止组织招募可能在该位置上表现更好的外部候选人。
从内部构建内部管道
假设组织领导层审议，希望在继承候选人内部，最后一步是制定创建内部候选人的“管道”的流程。
开发候选人管道的第一步是彻底评估目前在组织中的人才，并识别高潜在的候选人。专家推荐组织在公司各级的人员看。在识别候选人后，需要颁布计划以进行新郎，发展和保留那些候选人。这可以在任何中间市场公司都有正式，结构化的发展计划，指导，并强调履行表现的强调。公司可能会寻求创造自己的领导计划，但还应考虑员工开发顾问的成本和福利。必威伙伴
关键天赋的识别和发展的过程应该是持续的，并且持续审查人力资源和当前的高级管理人员。通过致力于真正发展某些员工，员工和组织的利益。从理论上讲，通过支持候选人的发展，员工致力于额外的工作努力和愿意与支持其专业目标的公司愿意，将会发生往来。
